Découvrez comment un PDG primé a transformé une organisation autrefois en difficulté en améliorant sa culture d’entreprise.
Le message invité d’aujourd’hui est de Thane Lawrie, auteur de The Buddhist CEO (CLIQUEZ ICI pour obtenir votre copie).
Dans cet article, je vais vous raconter une histoire intéressante sur la façon dont je suis devenu un PDG prospère et ce que je crois être ma plus grande leçon. Je viens de publier un livre intitulé Le PDG bouddhistemais à bien des égards, j’étais le PDG accidentel.
Il y a dix ans, j’ai rejoint une grande organisation à but non lucratif dans mon Ecosse natale. J’étais en charge de toutes leurs opérations quotidiennes de première ligne et je faisais partie d’une équipe de direction de quatre personnes. Après quatre mois de travail, notre PDG de l’époque est décédé subitement des suites d’une maladie très inattendue. Pour faire court, cela m’a amené à devenir le PDG.
Il était clair pour moi que l’organisation était en difficulté à l’époque. Il avait subi des pertes financières importantes pendant deux années consécutives, le moral du personnel était au plus bas et nos services n’avaient pas atteint le niveau qu’ils auraient dû. Certaines personnes auraient pu dire que j’avais hérité d’un cadeau empoisonné. Cependant, j’ai pu redresser l’organisation rapidement. Au cours de ma première année en charge, nous avons réalisé un petit bénéfice, le moral du personnel a considérablement augmenté et nos services ont commencé à s’améliorer considérablement.
Comment ai-je su que les choses s’amélioraient ? L’amélioration des finances était facile à contrôler en analysant nos comptes de gestion, mais comment ai-je su que le moral s’améliorait ? J’ai décidé que si l’organisation devait s’améliorer, nous devions remonter le moral du personnel. Comment pourrions-nous nous attendre à ce que le personnel fournisse des services fantastiques s’il n’aimait pas son travail ? J’ai organisé des réunions avec différents groupes d’employés et leur ai demandé directement ce qu’ils aimaient et n’aimaient pas dans l’entreprise. Des thèmes clairs ont émergé. Le personnel voulait vraiment travailler pour nous car ils adoraient l’idée d’aider les gens. Nous étions une organisation à but non lucratif qui aidait les gens à rester au chaud chez eux et nous étions impliqués dans d’autres projets environnementaux. Notre personnel voulait aider les gens, mais ils pensaient que notre entreprise faisait obstacle.
Ils ne savaient pas exactement comment leur travail contribuait à l’entreprise, les managers étaient réticents à prendre des décisions, rien ne fonctionnait, l’informatique était inutile, nos voitures de société étaient vieilles et cassées, notre système téléphonique était frustrant à utiliser et ils n’avaient aucune idée d’où l’entreprise se dirigeait stratégiquement. Au bureau, les gens n’étaient pas toujours gentils les uns avec les autres car ils étaient tellement frustrés. J’ai réalisé rapidement que la culture de notre lieu de travail était épouvantable et si nous devions un jour devenir une organisation performante, nous devions apporter des changements importants et rapides.
C’est à ce moment-là que j’ai commencé à apprendre ma plus grande leçon en tant que PDG. La culture du lieu de travail est importante et si elle est brisée, votre organisation ne réussira jamais aussi bien qu’elle pourrait et devrait l’être. J’ai commencé par régler les problèmes structurels. Une refonte complète de notre informatique, de nos véhicules de société et de notre système téléphonique. C’était un gros appel à l’époque, après avoir subi de si lourdes pertes pendant deux ans auparavant. Le conseil d’administration a pris un peu de persuasion que dépenser plus d’argent était la voie à suivre. L’impact de cet acte seul était énorme. Le personnel se sentait écouté et pouvait voir que les choses fonctionnaient maintenant.
Je me suis alors mis à essayer de changer la culture. J’ai introduit le terme « culture de classe mondiale » dans nos réunions, nos politiques et nos stratégies. Cela a soulevé les aspirations du personnel. Je ne suis pas sûr que nous soyons jamais devenus de classe mondiale, mais je suis certain que le simple fait d’introduire la notion que nous essayions de livrer tout ce que nous faisons en interne et en externe, à un niveau qui pourrait être décrit comme de classe mondiale, a élevé le jeu de tout le monde. Notre performance est passée de correcte à très bonne/excellente. Cela a entraîné plus de contrats à venir, car les organisations partenaires pouvaient dire qu’elles pouvaient nous faire confiance pour les livrer.
Nous avons ensuite fait appel à un spécialiste des ressources humaines pour nous aider à former nos gestionnaires à devenir de meilleurs leaders. Je leur ai donné les moyens de prendre des décisions par eux-mêmes avec des instructions claires sur le moment où ils devaient pousser une décision jusqu’à leur supérieur hiérarchique. En collaboration avec le personnel, nous avons développé des valeurs d’entreprise sur lesquelles nous nous sommes mis d’accord en tant qu’entreprise, puis nous avons tenu les gens à ces valeurs. Nous traitions bien les gens, mais nous nous attendions à ce qu’ils traitent bien l’entreprise. Cela signifiait que lorsqu’un membre du personnel n’agissait manifestement pas conformément aux valeurs de notre entreprise, nous intervenions et corrigions les comportements affichés.
Je croyais que la culture passait du négatif au positif, mais comment pouvais-je en être sûr ? J’ai décidé de mesurer notre culture et nous avons participé au prestigieux Sunday Times Top 100 Companies to work for in the UK Awards. Pourquoi? Dans le cadre de notre candidature, le personnel a dû répondre à une enquête anonyme leur demandant leur point de vue sur le leadership, la stratégie, les termes et conditions, l’éthique de l’entreprise, leur équipe, leur responsable et la manière dont nous veillons à leur bien-être. Chaque année, nous avons obtenu un score qui a été comparé à d’autres entreprises. Au fil du temps, nous avons pu construire une image de notre culture grâce à cela et à d’autres mesures que nous avons utilisées. À ma grande surprise et ma plus grande joie, nous avons été répertoriés dans les 100 meilleures entreprises pour lesquelles travailler au Royaume-Uni pendant 6 des 7 années où j’étais en charge.
Voici un bref aperçu de la façon dont j’ai transformé une entreprise. Rien de tout cela n’a été facile et il faut du temps et des efforts pour vraiment s’engager avec votre personnel. D’après mon expérience, il est toujours utile de mettre ce niveau d’attention sur votre personnel, car il contribuera à aider votre entreprise à prospérer et à connaître un grand succès.
La personne au sommet donne le ton, alors faites en sorte que ce ton soit positif et inspirant. Consacrez du temps et de l’énergie au développement d’une culture de travail ambitieuse et solidaire. Dans mon roman Le PDG bouddhiste, le personnage principal se propose de diriger comme un PDG bouddhiste, en appliquant une approche compatissante et attentionnée envers son personnel. Cela apporte à son entreprise de grandes récompenses, mais il fait toujours face à de grands défis.
Thane Lawrie était PDG d’une organisation appelée Scarf, dans son Écosse natale, et est maintenant auteur. Il a récemment publié son premier roman, The Buddhist CEO (CLIQUEZ ICI pour obtenir votre copie). Thane écrit également un blog régulier sur son site Web. Vous pouvez le suivre sur Twitter à https://twitter.com/BuddhistCeo ou visitez son site Web à https://www.thanelawrie.com/.
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