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Le point de départ du changement d’entreprise

Ces jours-ci, une grande attention est accordée aux problèmes de comportement et de leadership dans la littérature de gestion; Des sujets tels que « comment diriger en période de changement » et « comment être un leader, pas seulement un manager » inondent les listes de best-sellers.

Cette focalisation sur les questions d’organisation et de leadership est le résultat des transformations numériques que de nombreuses entreprises tentent – et avec lesquelles beaucoup se débattent.

Il n’est pas facile de s’adapter aux changements en milieu de travail auxquels de nombreuses entreprises sont confrontées. Ma préoccupation, cependant, est de savoir ce qui se perd : l’importance d’une véritable compréhension du fonctionnement d’une entreprise alors que les entreprises tentent de gérer de grands changements.

Comment un produit est-il fabriqué ou un service est-il fourni ? Comment les clients sont-ils trouvés et conservés ? À quoi ressemblent le renouvellement et l’invention d’un produit ? Comment l’excellence opérationnelle et la rentabilité sont-elles maintenues pour maintenir l’entreprise en vie ?

Je me souviens d’un client à mes débuts en réingénierie qui a commencé son processus de changement par une série d’exercices comportementaux de consolidation d’équipe – pensez à l’escalade sur corde, à de longues promenades dans les bois et à l’escalade de montagnes.

Les ouvriers se sont finalement révoltés. « Où est la viande? » ils ont demandé. Ils pouvaient voir l’importance de se concentrer d’abord sur la façon dont l’entreprise fonctionnait et voulaient se lancer dans un véritable changement, et non sur des théories et des exercices comportementaux.

Je ne veux pas dire que le leadership et le changement de comportement ne sont pas importants ; ce sont des éléments essentiels du processus de changement. La question est : par où commencer pour accomplir un changement d’entreprise ?

[Leadership and behavioral change] sont des éléments essentiels du processus de changement.

Apprendre du déclin de Sears

Il n’existe pas de meilleur exemple d’échec commercial aujourd’hui que le déclin de Sears, une entreprise vieille de 126 ans.

Sears était une entreprise extrêmement puissante. C’était une icône américaine.

Elle possédait à la fois une entreprise « brique et mortier » avec des magasins, des centres de distribution et une entreprise de catalogue. Le catalogue Sears était la source de tout pour ceux qui vivaient dans les zones rurales : des vêtements aux outils en passant par les appareils électroménagers et même les maisons préfabriquées complètes.

Imaginez simplement numériser ce catalogue et tirer parti de la capacité de distribution de Sears. Cela aurait pu être un concurrent d’Amazon. Mais aujourd’hui, Sears est empêtré dans une bataille contre la faillite, essayant de rester en vie.

Qu’est-il arrivé?

Il y a plusieurs années, Sears a été racheté par une société de capital-investissement. Le chef de cette entreprise était un brillant financier, mais en mettant les pieds dans un magasin Sears, vous pouviez voir (et sentir) que leurs dirigeants en savaient peu sur la vente au détail.

Il y a quelque temps, j’ai traversé un magasin Sears dans le New Hampshire. C’était une expérience triste : l’inventaire avait l’air triste, l’environnement était triste, les vendeurs étaient tristes – même les clients semblaient tristes. Je ne voulais pas faire de shopping. Je voulais juste partir.

Je pense que ce qui a attiré cet investisseur, c’est le portefeuille immobilier de Sears. Ses installations « de brique et de mortier » étaient vastes. L’investisseur n’a pas vu son potentiel en tant que géant de la vente au détail numérique ou même physique. Et ils n’ont certainement pas compris ce qui motive le commerce de détail.

C’étaient des gens de la finance, pas des détaillants. Même dans le processus de faillite, l’accent était mis sur un montage financier. Personne ne parlait de redonner vie à un ancien géant. Mais la restructuration financière est, bien sûr, la clé pour sortir toute entreprise de la faillite. Je souhaite juste qu’il y ait un peu plus d’inspiration dans l’entreprise.

Vous pourriez dire qu’une entreprise comme Sears, avec sa grande infrastructure physique, pourrait ne pas survivre dans «l’économie numérique». Mais regardez simplement Best Buy, dont la disparition prévue était prématurée. Les dirigeants de Best Buy connaissaient leurs clients et leurs produits. L’entreprise est toujours très vivante.

(Alors que j’écrivais cet article, le tribunal de la faillite supervisant l’affaire Sears a accepté d’autoriser la société de capital-investissement qui dirigeait Sears à la racheter. De nombreux créanciers de Sears se sont opposés. Mais maintenant, nous pourrons voir si Les propriétaires de Sear ont appris le métier.)

L’essor du gestionnaire professionnel

Le fait que l’échec de Sears puisse se produire peut être attribué, en partie, à l’émergence du «manager professionnel» – une personne intelligente qui comprend les outils de gestion mais peut ne pas comprendre l’entreprise dans laquelle elle se trouve.

Parfois, ces personnes évoluent dans de grandes entreprises ; parfois ils sont embauchés pour essayer de « réparer » une entreprise ; parfois, ils sont nommés à des conseils d’administration pour donner des conseils sur la « restructuration ». Lorsque cela se produit, le danger est à venir.

J’hésite à attribuer le phénomène à l’essor des écoles de commerce. Mais certaines écoles passent trop de temps à enseigner la « gestion » et pas assez de temps à enseigner le « business ». C’est une différence subtile, mais importante.

Maîtres de l’entreprise

En revanche, je pense aux cadres et managers qui sont à la fois de bons leaders et qui connaissent leur métier.

Le regretté Herb Kelleher, fondateur et PDG de Southwest Airlines, me vient à l’esprit. Il savait comment offrir une bonne expérience aux voyageurs et il comprenait la logistique nécessaire pour exploiter une compagnie aérienne de manière rentable.

En tant que voyageur, vous pouvez découvrir directement les sensibilités commerciales de Kelleher. Par exemple, si vous avez voyagé sur Southwest, vous avez expérimenté le processus intelligent de chargement des passagers. Les gens font la queue de manière ordonnée, et si vous voulez être en tête de file, vous pouvez payer plus.

Ensuite, il y a Tim Cook, PDG d’Apple. Apple peut être mis au défi sur certains de ses marchés, mais vous pouvez être sûr que Cook comprend comment un iPhone est fabriqué, vendu et entretenu.

Et pensez à toutes les histoires de grands généraux que vous avez lues. Ils étaient de grands chefs, mais ils comprenaient aussi les affaires de la guerre.

L’ordre du changement

S’il existe une prescription pour conduire des changements commerciaux majeurs, cela commence par la compréhension de l’entreprise.

Dans les opérations, les dirigeants doivent connaître le flux de travail, où le temps est passé, les pannes et où se trouve l’argent. Dans la conception de produits/services, il faut comprendre les besoins des clients, maintenant et pour l’avenir. Dans le domaine de la vente et de la livraison, il est crucial de savoir comment créer une excellente expérience client et comment fidéliser le client.

Si une équipe de changement maîtrise cette compréhension, elle peut alors prêter attention aux processus de changement de comportement et de leadership afin de faire avancer l’organisation.

Ce n’est que lorsque la connaissance de l’entreprise, le changement de comportement et le leadership sont combinés qu’un effort de changement se sentira authentique et qu’un véritable changement d’entreprise se produira.

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