Il ne fait aucun doute que la technologie joue un rôle extraordinaire dans la transformation des entreprises. D’Uber à Airbnb, d’Amazon à Netflix, les modèles économiques changent radicalement. Mais je crains que notre fascination pour la technologie ne nous empêche de prêter attention à l’importance que les gens jouent dans le succès et l’échec d’une entreprise, même celle qui est hautement numérisée.
Ma sensibilité a été bouleversée lorsque j’ai lu une récente annonce pleine page dans le Wall Street Journal annonçant une édition spéciale à venir. « L’avenir de tout », proclamait l’annonce. « L’avenir de l’esprit, de la santé mentale à la cognition, est une fusion de l’esprit et de la machine. » Allons-nous en être réduits à des bots internet ?
La page se lisait comme le battage médiatique accompagnant souvent les proclamations de l’ascendance de la technologie dans les affaires. Et cela m’a rappelé combien de mes amis – en particulier ceux qui travaillent dans les entreprises de la Silicon Valley – pensent que la technologie résoudra à elle seule tous les problèmes. J’en doute.
Adam Smith croyait que les innovations technologiques profitaient aux travailleurs et à l’économie. Il considérait les progrès de la science et de la technologie comme une force pour le bien. Sur ce, je suis d’accord.
Il ya un problème
Nous avons vu le comportement problématique de l’ancien PDG d’Uber, Travis Kalanick, la tolérance consciente de son conseil d’administration à l’égard de ce comportement et le mauvais bilan des entreprises technologiques en matière d’embauche et d’avancement des femmes. Je commence à demander : l’éther dans lequel nous vivons est-il si dense en technologie que nous oublions que l’entreprise est toujours une entreprise humaine, où les croyances et les comportements des gens sont aussi déterminants que la technologie ?
Les entreprises continuent de croître sur le dos des gens. C’est le génie d’une personne qui transforme une idée en une entreprise réussie. Ce sont les efforts des travailleurs qui font fonctionner une entreprise. Et c’est le mauvais comportement d’un manager ou d’un dirigeant qui peut encore tuer une entreprise.
Apprendre de Zenefits
Même une entreprise entièrement numérisée n’est pas à l’abri des dommages causés par un PDG capricieux. Il n’y a peut-être pas de meilleur exemple de cela que Zenefits. Cette entreprise « high tech » a été créée pour fournir des logiciels RH et une assurance santé d’entreprise. Mais son co-fondateur/PDG, Parker Conrad, est allé jusqu’à développer un outil logiciel permettant à ses vendeurs de contourner les exigences en matière de licence de vente d’assurance.
Zenefits visait une croissance élevée à tout prix – mais les coûts se sont avérés être le départ forcé du co-fondateur/PDG, des millions de dollars d’amendes et une perte de réputation. La technologie ne peut pas absoudre un comportement pécheur.
Une préoccupation légitime
Toutes les entreprises doivent, bien sûr, se préoccuper du rôle que joue la technologie. La technologie est devenue omniprésente dans nos vies personnelles et professionnelles. Les entreprises qui ne parviennent pas à tirer parti de la puissance de la technologie sont rapidement déplacées – le mot clé aujourd’hui est « perturbé ».
Mais nous nous concentrons peut-être trop sur la technologie et trop peu sur les personnes qui feront bouger les choses. Un rééquilibrage s’impose.
Apprendre aux gens à se comporter
Il existe déjà une certaine reconnaissance que les mauvais comportements peuvent détruire une entreprise. La Business School de Stanford met en place un cours pour les futurs investisseurs en capital-risque afin de contrer certaines des manières capricieuses de la vallée. C’est bien de voir cela, mais on pourrait penser que ces étudiants devraient déjà savoir ce qui est bien et ce qui est mal.
Rendre une vieille idée nouvelle
Dans les années 1960, le livre de Peters et Waterman, In Search of Excellence, a réintroduit une idée qui existait depuis le début de ce siècle : la théorie du tout.
C’est un concept simple : pour créer une entreprise performante, les dirigeants doivent prêter attention à la fois au côté dur et au côté mou de l’entreprise, l’ensemble.
Le livre décrivait deux parties dominantes de l’ensemble. Du côté dur se trouvaient la stratégie, les systèmes et la structure. Du côté doux, il y avait les gens, les compétences, le style de gestion et la culture. Notez la prédominance des mots commençant par « S ».
Gestionnaires Soft S et Hard ASS
L’un des collaborateurs de ce livre était Tony Athos. Athos avait été professeur à la Harvard Business School et était un ami proche. Tony a décrit les managers qui étaient bien à l’écoute des gens comme des managers « Soft S ».
Ceux qui se concentraient sur le côté dur de l’organisation, sans égard pour le rôle et le bien-être des personnes, étaient décrits comme des managers « Hard ASS ». On dirait que les managers de Hard ASS utilisaient UBER et Zenefits.
Le livre comme preuve de l’importance du peuple
Le livre In Search of Excellence est tombé en disgrâce plusieurs années après sa rédaction. Les entreprises qu’il avait présentées comme des exemples d’excellence, telles que Xerox et NCR, ont connu une phase de déclin ou ont été acquises. Les critiques n’ont pas apprécié la solidité des pratiques et des théories de gestion du livre.
L’échec et la disparition de ces entreprises sont simplement des exemples de la façon dont de mauvaises décisions prises par des gestionnaires et des dirigeants peuvent condamner une entreprise. La théorie du tout reste une idée puissante.
Les balançoires du pendule
Ce qui a suivi dans les années 1990 a été une vague d’attention portée au côté humain des affaires. Le « potentiel humain » est devenu le sujet de la plupart des livres de management.
Mais les managers d’aujourd’hui se concentrent sur la rentabilité et « changer ou mourir » – et non sur le potentiel humain de leur personnel. Le pendule de la pensée managériale oscille toujours entre l’accent mis sur le dur et le doux. Et les managers de Hard ASS sont désormais aux commandes.
Les investisseurs affirment leur pouvoir
Les exigences des investisseurs des entreprises publiques sont à l’origine de ce comportement. Les investisseurs institutionnels sont obsédés par les profits et la croissance. Un PDG qui ne tient pas ses promesses n’est pas long pour le poste.
Mais je rappelle aux investisseurs que si une entreprise accorde la bonne attention à ses clients et à ses employés, les investisseurs s’en sortiront très bien.
Devenir numérique
L’enjeu aujourd’hui est de plus en plus de digitaliser le travail tout en restant attentif aux compétences et aux valeurs des personnes qui feront fonctionner l’entreprise. La technologie seule ne créera pas une nouvelle entreprise ou ne revigorera pas une ancienne.
Il y a peut-être moins de personnes dans les entreprises numérisées, mais je peux vous assurer qu’elles devront être plus qualifiées. Et s’ils se conduisent mal, leurs mauvaises actions auront un impact d’autant plus rapide sur l’entreprise.
Les maîtres de l’entreprise numérique doivent devenir les maîtres contemporains de l’ensemble – et apprendre à équilibrer le dur et le doux.
[Originally Published in July 2017]