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Prendre soin des besoins des autres

Temps de lecture : 6 minutes

Heureusement, la plupart des carrières n’exigent normalement pas que quelqu’un donne sa vie pour que les gens prennent soin d’eux. Certains, comme la police, les pompiers et autres, le peuvent. Mais ne vous méprenez pas; plus vous vous occupez des besoins des autres, que ce soit dans votre emploi ou non, plus eux et les autres non seulement vous aideront à atteindre le sommet, mais applaudiront votre succès.

Bien sûr, cela ne signifie pas aider les autres de manière contraire à l’éthique ou illégale, ou que vous devez violer vos propres croyances ou normes en faisant cela. La vraie clé est simplement de donner aux besoins des autres une priorité plus élevée.

Ce que signifie donner la priorité aux besoins des autres

Dave Whitmore a rejoint IBM après avoir quitté l’Air Force. Il a été promu et est devenu responsable marketing IBM pour une nouvelle région de New York qui desservait les services publics et les compagnies de téléphone.

Les deux plus grands comptes de la région de Dave étaient desservis par deux de ses chefs d’équipe les plus expérimentés. Ces comptes représentaient une somme d’argent considérable, et la pression était incroyable. Si l’un des ordinateurs tombait en panne, Whitmore pourrait perdre son emploi.

Un jour, Dave a pris conscience d’un problème fondamental. Aucun des deux chefs d’équipe n’avait jamais occupé un poste d’état-major. Et alors tu peux demander? Whitmore a appris que s’ils n’étaient pas affectés à des postes d’état-major en dehors de son organisation, il y avait de fortes chances qu’ils ne les obtiennent jamais. S’ils n’ont jamais obtenu de poste d’employé et cette expérience, leurs futurs avancements chez IBM étaient limités.

De nombreuses grandes organisations ont mis en place des politiques du personnel pour encourager les employés les plus qualifiés à rechercher des affectations qui leur assureront d’avoir la bonne expérience pour des postes de niveau supérieur. Mais parfois, les politiques se retournent contre eux et les employés n’acquièrent pas l’expérience requise que l’entreprise a jugée nécessaire pour eux pour une promotion ultérieure.

Ensuite, sans raison de leurs capacités, ces employés peuvent être absents et ces personnes ne sont pas sélectionnées pour une promotion parce que d’autres employés ont cette expérience. C’est là qu’était le danger.

Il était peu probable que l’un ou l’autre puisse jamais être promu à un poste plus élevé sans l’expérience de certains types d’emplois. Pourtant, il s’agissait de personnes talentueuses et travailleuses qui méritaient d’accéder à des postes plus élevés.

Whitmore a parlé à ses deux chefs d’équipe. Il leur a expliqué la situation. Que voulaient-ils faire ? Tous deux étaient disposés à rester s’ils le devaient, mais tous deux comprenaient la nécessité d’acquérir l’expérience requise et souhaitaient avoir une chance d’obtenir une promotion future si cela était possible.

Whitmore était inexpérimenté dans leur travail et n’avait que récemment assumé son nouveau travail. Il n’avait pas d’autres chefs d’équipe expérimentés et aucun ne serait disponible si Whitmore laissait ces deux-là occuper des postes ailleurs dans l’entreprise. Mais c’était la décision de Whitmore, et il était de sa responsabilité de prendre soin de son peuple et de répondre à ses besoins.

Le patron de Whitmore, un directeur de succursale, l’a conseillé. « Qui se soucie de savoir s’ils deviennent managers ou non ? C’est ta chatte qui est en ligne. Si vous les laissez partir, vous risquez de perdre tout ce pour quoi vous avez travaillé. Merde, et je ne peux pas garantir si tu pourras un jour devenir directeur de succursale. Les envoyer à ces postes peut les aider, mais cela peut nuire à vos propres chances futures de promotion dans l’entreprise.

Dave Whitmore savait ce qu’il avait à faire. Il a vu que les deux chefs d’équipe se sont immédiatement vu proposer des postes chez IBM. Ils ont tous les deux accepté et sont partis. Qu’est-il arrivé à Dave Whitmore ? Il s’est débrouillé sans les deux chefs d’équipe expérimentés.

Plus tard, en raison de son succès dans ce poste, on lui a proposé ce qu’il a appelé « mon job de rêve »: directeur de compte international à Bruxelles. Avant de prendre sa retraite d’IBM, il a été promu directeur de succursale et a occupé ce poste en Arabie saoudite.

Éviter les licenciements – une action sûre qui montre que vous vous en souciez

Minnesota Mining and Manufacturing Company à St. Paul, Minnesota, mieux connue sous le nom de 3M, était à l’époque une entreprise de 14 milliards de dollars lorsqu’elle a dû faire face à la possibilité de licenciements pour la première fois. Pour les éviter ou du moins les minimiser, les chefs d’entreprise ont mis au point un système appelé la liste non affectée.

La liste non affectée accordait aux employés, dont les emplois avaient été supprimés, six mois pour trouver un autre poste au sein de 3M. Pendant ce temps, ils ont continué à recevoir tous les salaires et avantages sociaux.

Au cours des quatre premiers mois, ils avaient la possibilité de prendre une indemnité de départ non attribuée. Cela comprenait une semaine et demie de salaire pour chaque année de service, plus six mois de prestations versées. Ceux qui avaient plus de 50 ans mais qui n’avaient pas encore atteint l’âge de la retraite pouvaient également bénéficier d’un congé de préretraite qui prolongeait les prestations jusqu’à la retraite. Les personnes de plus de 55 ans ont reçu une passerelle spéciale vers la sécurité sociale. Pour ceux qui n’ont pas pu trouver de poste au sein de l’entreprise, 3M a également offert une aide importante pour trouver un nouvel emploi.

Le vice-président senior des ressources humaines a déclaré que ce plan était dû à une réflexion qui a également profité à 3M. « Nous sommes une entreprise d’employés de longue date. Cette ancienneté se traduit par moins de 3 % de turnover parmi les salariés. Et la fierté. »

Ce plan pour prendre soin des employés traduittransformés en résultats réels. Les revenus ont augmenté de 11,7 % après la mise en œuvre du planet il y a eu des ventes et des bénéfices records dans les deux secteurs d’activité de 3M et dans leurs opérations américaines et internationales que le PDG a partiellement attribués à ces politiques de personnel qui ont montré que l’entreprise se souciait de ses employés.

Si vous vous souciez vraiment de vous, traitez les gens comme ils devraient être traités

CUTCO Inc. fabrique et commercialise certains des couteaux de cuisine de la plus haute qualité au monde sous la marque « Cutco ». C’est cette société qui a fabriqué pour la première fois le couteau K-bar, le couteau officiel de l’US Marine Corps pendant la Seconde Guerre mondiale. C’est la société mère de CUTCO Cutlery Corp., Vector Marketing, Ka-Bar Knives et Schilling Forge. Sa marque principale est sous le nom de Cutco. Ses ventes dépassent aujourd’hui les 200 millions de dollars dans le monde.

Mais au moment où Erick Laine a pris ses fonctions de PDG en 1982, les ventes n’étaient que de 5 millions de dollars. C’est une augmentation de 2 000 % dans un domaine dominé par les marques européennes plus anciennes et établies.

Quand Erick est devenu PDG d’Alcas, son ancien nom, sa branche de fabrication était en plein désarroi. Dans une période de neuf ans avant qu’il ne devienne patron, il n’y a pas eu un seul contrat qui ait été réglé sans grève ! Il n’y avait pas moins de 270 griefs en suspens dans les livres !

Dès le début, Laine a rencontré son syndicat dans un esprit d’ouverture et d’écoute. Et quand le syndicat avait raison, il l’a reconnu. Et quand il pensait qu’ils étaient pleins de bologne, il était prêt à le leur dire aussi.

Mais alors, une chose étrange s’est produite. Cette ouverture, cette honnêteté et cette volonté de traiter les gens comme ils devraient être traités ont conduit à un esprit de camaraderie. Ils ont commencé à travailler ensemble. Au fil des années, ils ont développé une confiance inhabituelle et lorsqu’ils ont un problème, ils travaillent ensemble pour le résoudre.

Chaque année à Noël pendant la majeure partie du mandat de Laine, le syndicat a lancé un acte inhabituel. Ce n’était pas mandaté, et ni Laine ni aucun de ses managers ne l’ont recommandé ni initié. Non, cela venait des travailleurs et de leur syndicat. Voici ce qui s’est passé.

Les dirigeants syndicaux ont appelé Laine au téléphone et ont demandé une réunion. Lors de la réunion, les représentants syndicaux ont présenté un cadeau : de l’argent qu’ils ont collecté bénévolement auprès des travailleurs. Avez-vous déjà entendu parler de quelque chose comme ça ailleurs?

L’argent était toujours utilisé par la direction pour acheter quelque chose qui profiterait aux travailleurs : une télévision pour la cafétéria ou une horloge – ce genre de choses. Cette pratique a duré tout au long du mandat de Laine en tant que président et chef de la direction jusqu’à sa retraite.

Maintenant, pourquoi pensez-vous que les travailleurs et leur syndicat ont fait cela ? De toute évidence, ils pourraient simplement collecter l’argent et sortir et acheter quelque chose eux-mêmes. Erick Laine ne me l’a pas dit, mais je crois que cette cérémonie informelle au cours de laquelle Laine a reçu cet argent était un symbole de la confiance entre le syndicat et sa direction; entre les chefs d’entreprise et leurs salariés. C’était rare et sans précédent. C’est arrivé uniquement parce qu’Erick Laine s’en souciait vraiment.

Drucker a utilisé ses connaissances pour faire progresser sa carrière. Tout responsable d’une organisation peut utiliser le même principe pour stimuler la carrière des autres et améliorer également la position de sa propre organisation. Drucker a pris soin de ses étudiants de la même manière, même des années après avoir obtenu leur diplôme. Il savait que c’était important pour amener les bonnes personnes au sommet de leurs organisations, et la bonne chose à faire sur son propre chemin vers le sommet de sa profession.


*Adapté de Le chemin de Peter Drucker vers le sommet : leçons pour atteindre vos objectifs de vie par William A. Cohen (LID, 2019)

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