Les employés attendent désormais plus. L’engagement des employés est la clé du succès pour la plupart des organisations. Si nous comprenons les erreurs typiques et récurrentes commises dans ce domaine, nous pouvons les prévoir et les empêcher de nous arriver.
Le message d’invité d’aujourd’hui est de Frank Devine, auteur de RAPID MASS ENGAGEMENT: Driving Continuous Improvement Through Employee Culture Creation (CLIQUEZ ICI pour obtenir votre copie).
L’hypothèse du déploiement
Lors d’une visite sur l’un des sites où mon processus Rapid Mass Engagement (RME) avait été mis en œuvre, un groupe de visiteurs seniors a visité le site guidé par un employé d’atelier qui a décrit la nouvelle culture de haute performance. Les visiteurs ont pu voir et ressentir la culture et ont été impressionnés par les « normes comportementales » – des normes comportementales spécifiques conçues pour rendre la responsabilité à la fois simple et transparente, développées à partir des données des employés et créées par les employés. L’un des visiteurs a informé le guide qu’ils allaient les emporter et les « déployer » dans la propre organisation des visiteurs.
Le guide des employés avait l’air dégonflé et lorsqu’on lui a demandé pourquoi, il a expliqué :
« Si vous pensez que vous pouvez les déployer, je n’ai pas expliqué correctement comment ils ont été créés … et à qui ils appartiennent. »
Cette hypothèse de déploiement est courante. Dans un site, les employés ont ajouté ce qui suit aux normes de comportement de l’organisation :
« Attention : les tentatives d’application de ces normes sans le processus qui les a créées ne feront que décevoir. »
La propriété est importante et crée un effort et un engagement discrétionnaires, et tout ce qui est déployé, par définition, n’appartient pas à ceux qui le reçoivent.
Engagement sans habilitation
Imaginez que vous fassiez ce qu’il faut pour créer une main-d’œuvre hautement engagée, mais que les employés s’effondrent ensuite dans des systèmes hérités trop prudents et inflexibles. Nos politiques de ressources humaines et de qualité, la façon dont nous recrutons et promouvons, la rapidité avec laquelle nous impliquons les utilisateurs finaux dans la conception des équipements et des logiciels peuvent tous être conçus pour maximiser l’habilitation, mais souffrent souvent de l’emprise des producteurs.
Si vous ne parvenez pas à aligner rapidement et systématiquement les systèmes sur votre culture émergente naissante, vous aurez des employés très engagés, mais travaillant pour une autre organisation.
Écraser la propriété, l’espace de solution et l’effort discrétionnaire avec une standardisation inutile
Les universités et les organisations occidentales dominent la réflexion et la recherche dans des domaines tels que le leadership et l’engagement. De plus, notre compréhension de la science de l’amélioration (Lean/Six Sigma, etc., quelle que soit la description) signifie que nous créons d’abord des normes avant d’essayer de les améliorer.
Pourquoi c’est un problème? J’ai vu de nombreux exemples de fonctions d’entreprise précisant la couleur, la taille, voire la police à utiliser dans le management visuel.
Pourquoi pensons-nous que l’entreprise est la mieux placée ? Pourquoi négliger négligemment la montagne de bonne volonté, d’appropriation et d’effort discrétionnaire disponible en laissant s’épanouir mille fleurs, en encourageant les populations locales à créer les leurs ?
Si vous avez plusieurs sites dans le monde, permettez à chacun de concevoir sa propre approche de la gestion visuelle ou, comme dans l’exemple ci-dessus, comment il codifie et articule sa culture de la haute performance. Donnez-leur le maximum d’espace de solution et ils le rempliront de mots localement résonnants et authentiques appartenant aux employés concernés.
Fiançailles naïves
J’entends souvent des commentaires tels que « personne ne vient travailler pour faire du mauvais travail ». Le danger, c’est quand cela est suivi d’un saut logique tel que « tout ce que nous avons à faire est de responsabiliser nos équipes et elles feront un excellent travail ».
Dans la vie de l’entreprise, j’ai conçu la formation des Equipes de Travail Autonomes de CarnaudMetalbox (appelées ‘Equipes de Fabrication Autonomes’ en français) ; la clé consistait à assurer une portée et des responsabilités clairement définies.
Si nous créons un vide de pouvoir, la seule chose qui soit certaine est que le vide de pouvoir sera comblé. L’espoir est qu’une équipe de travail autogérée très motivée comblera toujours ce vide, mais on ne peut pas s’y fier. Dans certains cas, cette hypothèse naïve a conduit à une restriction systématique de la production, à l’intimidation et à l’abus des employés vulnérables.
Les résultats aléatoires sont à l’opposé de la haute performance. Une partie de mon travail consiste à aider à remédier aux dommages causés par de tels échecs politiques qui ignorent tout ce que nous avons appris de l’AMDE et des facteurs humains dans d’autres contextes.
Engagement timide : souhaiter la fin sans vouloir les moyens
Un dirigeant d’une organisation mondiale qui avait visité un site RME m’a contacté.
Il m’a dit qu’il était très impressionné par la culture qu’il avait vécue sur le site et l’impact sur la qualité, le service à la clientèle et la productivité et qu’il voulait cela pour son organisation.
Nous avons discuté de ce qui était impliqué dans la création d’une telle culture de haute performance et son enthousiasme a rapidement décliné. C’est courant.
C’était l’un des nombreux exemples de personnes voulant les fins sans la volonté de mettre en œuvre les moyens nécessaires pour atteindre ces fins.
Dans les ateliers de diagnostic de l’équipe senior qui sont les 1St stade de la RME, il est courant pour au moins une partie de l’équipe senior d’imaginer que des résultats transformationnels peuvent être obtenus avec des intrants « sûrs » conventionnels ; ils ne peuvent pas.
Brillant et nouveau
J’ai travaillé avec des dizaines de milliers d’employés dans des ateliers hautement participatifs où, dans les premiers stades du changement de culture, le cynisme à l’égard de la « gestion » est courant. Les employés me parlent souvent d’un mécanisme d’adaptation intéressant. Ayant connu un roulement élevé de hauts dirigeants et d’initiatives, ils conseillent à leurs pairs de sourire aux nouveaux dirigeants et de faire des bruits encourageants. Ils poursuivent en disant « cette initiative ne durera pas très longtemps et ensuite une autre initiative brillante et nouvelle sera lancée à laquelle nous pourrons nous engager superficiellement ! Cela semble les rendre heureux.
Pourquoi s’épuiser à lancer et relancer des initiatives du haut vers le bas alors qu’il est possible de faire en sorte que les employés s’approprient le changement et la culture du bas vers le haut. Cela maintiendra l’humour mais aussi créera et maintiendra un changement significatif !
Frank Devine, auteur de RAPID MASS ENGAGEMENT: Driving Continuous Improvement Through Employee Culture Creation, fondateur d’Accelerated Improvement, Ltd., se spécialise dans la création d’une culture d’amélioration continue de haute performance de bas en haut.
Pour plus d’informations, s’il vous plaît visitez https://www.acceleratedimprovement.co.uk/
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