Une grande partie de ce que les travailleurs du savoir d’aujourd’hui rencontrent quotidiennement semble sans précédent et inconnue. Cependant, la sagesse de Peter Drucker, le «père de la gestion moderne», reste intemporelle et applicable aux défis actuels des entreprises et des autres organisations. Drucker a inventé le terme travailleurs du savoir à la fin des années 1950, avant qu’il ne devienne évident qu’il y avait beaucoup de ces personnes dans le monde.
Un rappel se trouve dans Peter Drucker : Façonner l’esprit managérial, publié il y a 19 ans pour coïncider avec le 90e anniversaire de Drucker. L’auteur, John E. Flaherty, décédé en 2016, a vécu jusqu’à 95 ans (tout comme Drucker).
Il a eu une brillante carrière dans le milieu universitaire, notamment en tant que doyen de la Lubin School of Business de la Pace University à New York. Drucker est devenu son mentor après avoir audité pour la première fois une classe Drucker à l’Université de New York au milieu des années 1950.
Flaherty’s Peter Drucker : Façonner l’esprit managérial reste une lecture essentielle pour quiconque souhaite se faire une idée éclairée du travail de Drucker, sur la gestion et au-delà. Dans le livre, il a extrait l’essence de bon nombre des concepts de gestion les plus importants de Drucker et démontre qu’ils restent pertinents pour les problèmes d’aujourd’hui. Cela est particulièrement vrai dans les cinq catégories suivantes :
Gérer les points forts
Aujourd’hui, les gens sont responsables de leur propre employabilité et de leur avancement organisationnel. Beaucoup sont des pigistes ou font partie de l’économie des concerts, par choix ou par nécessité. Flaherty a déclaré que Drucker préconisait l’auto-examen pour connaître vos meilleures qualités, avant de découvrir les meilleures qualités de vos collègues ou des personnes que vous gérez, ce qui est bien sûr lié à la conception de Drucker de l’autogestion. Dans le même ordre d’idées, vous ne devriez pas vous sentir menacé par les forces et les ambitions des autres, ce qui peut être plus facile à dire qu’à faire. Et bien que vous deviez vous concentrer sur vos points forts, il est également nécessaire d’identifier vos faiblesses et de rendre ces faiblesses non pertinentes.
La prise de décision
C’est un défi permanent, et ce n’est pas nécessairement quelque chose que les gens apprennent intuitivement. Cela peut trop souvent signifier répéter les mauvaises habitudes des autres. La disponibilité accrue de l’information numérique peut être paralysante pour prendre des décisions éclairées. Flaherty a écrit que Drucker croyait que les gestionnaires et les autres personnes en position d’autorité devraient accueillir les défis et les informations contradictoires dans le processus de prise de décision. Le confort et la facilité de prise de décision ne doivent pas être un objectif. Il a également déclaré que Drucker a exhorté les gens à réfléchir à ce qui se passerait si une décision n’était pas prise, ce qui entraînerait que rien ne se passe.
La société basée sur l’information
Drucker était en avance sur son temps en reconnaissant l’importance de l’information et de la connaissance, avant les ordinateurs personnels et la disponibilité des informations en ligne. Flaherty a noté que Drucker préconisait l’apprentissage continu dans tous les emplois professionnels. Cela signifiait que les gestionnaires et les dirigeants devaient également être des enseignants. Il a également déclaré que ce sont les actifs personnels/professionnels des personnes (y compris l’apprentissage continu), plus que l’argent, qui ont développé les entreprises et l’économie. Ces idées sont antérieures à celles qui ont ensuite été largement utilisées, telles que le « capital humain » et « l’organisation apprenante », rendues célèbres dans le livre de Peter Senge en 1990. La cinquième discipline : l’art et la pratique de l’organisation apprenante. Ce type de monde signifiait également que les managers géraient des personnes individuelles, plutôt qu’une main-d’œuvre amorphe, une idée qui trouve un écho dans les travaux récents de Todd Rose de Harvard, auteur du livre de 2016, La fin de la moyenne : comment nous réussissons dans un monde qui valorise la similitude.
Perception et Communication
Ce n’est un secret pour personne que la communication (en particulier en ligne et dans les médias sociaux) est devenue difficile et controversée ces dernières années. De nombreux travailleurs du savoir apparaissent comme égoïstes et égocentriques. Flaherty a noté que Drucker pensait que les gens, qui s’efforcent d’établir une bonne communication, devraient mettre l’accent sur ce que le destinataire d’un message considère comme important, et non sur ce qu’ils jugent eux-mêmes important. Cela est vrai que ce soit en ligne, par téléphone ou en face à face. De plus, les gens devraient considérer que le bénéficiaire a, selon les mots de Flaherty, plus qu’« un rôle et une réalité » et qu’ils doivent accepter que de leur point de vue, ils peuvent voir les choses différemment des autres.
Changement et opportunité
L’innovation et l’entrepreneuriat sont des sujets brûlants et sont le moteur de l’économie d’aujourd’hui, mais Drucker a littéralement écrit le livre sur ces domaines dans son livre classique de 1985, Innovation et Entrepreneuriat. Flaherty a noté comment les concepts difficiles de changement et d’opportunité sont liés à ces concepts. Drucker pensait que les organisations devaient convertir leurs propres problèmes et ceux de la société en opportunités pour de nouveaux produits, services et autres activités. L’opportunité est également méritocratique; les organisations doivent être dignes de le recevoir. Il n’est pas non plus venu mystiquement du ciel, mais plutôt, a écrit Flaherty, « est gagné par une perception systématique ».
Enfin… un autre domaine chéri dans l’ensemble de l’œuvre de Drucker est l’importance de l’efficacité, soulignée dans son livre classique de 1967, L’exécutif efficace : le guide définitif pour faire ce qu’il faut. J’ai écrit sur l’édition du 50e anniversaire lors de sa sortie l’année dernière.
Vers la fin de son livre, Flaherty a reconnu que l’efficacité « nécessite un engagement à un renouvellement constant qui est atteint en agissant sur la question, que devons-nous apprendre aujourd’hui afin de continuer à apprendre pour demain? »