Lorsque nous réalisons des projets qui impliquent l’installation d’une nouvelle technologie ou la modification d’un processus, sa véritable valeur pour l’organisation dépend de son acceptation. Si les employés décident de continuer avec ce qui leur semble confortable parce que « c’est comme ça a toujours été », alors l’investissement est susceptible d’échouer – le risque humain parle. Ce n’est pas parce que l’exécution n’a pas été un succès, mais parce que chaque employé n’a pas compris pourquoi le changement s’est produit.
Psychologiquement parlant, les gens forment des habitudes basées sur ce qu’ils savent et sont habitués ; nous restons positionnés là où nous nous sentons en sécurité. Si ce statu quo change, notre instinct est de trop y penser ou de le craindre. Nous commençons alors à nous interroger sur le motif. Cela modifiera-t-il ce que je fais ou transformera-t-il mon rôle en quelque chose que je ne reconnais pas ?
Le changement demande du temps, des efforts et un réapprentissage pour inculquer de nouveaux comportements. Ainsi, le premier degré de transformation commence avec chaque individu. Lorsque nous comprenons pourquoi quelque chose se passe, cela permet au changement de devenir possible. Quand on ne le fait pas, on résiste et dans un environnement de projet, c’est un risque.
Par définition « gestion des risques est un processus qui permet de comprendre et de gérer de manière proactive les événements de risque individuels et le risque global, optimiser le succès par minimiser les menaces et maximiser les opportunités et les résultats » Corps de connaissances APM 7e édition.
La gestion du risque humain au sein des projets adopte la même approche. La clé est de s’y attendre et de le planifier dans la phase de conception. Au cours de l’étude de faisabilité lorsque les décisions concernent les parties prenantes impliquées et si le projet bénéficie d’un soutien parrainé. Avoir des conversations précoces détermine le type de soutien dont vous avez besoin pour sécuriser le financement et les ressources de la gestion du changement.
Si le retour sur investissement et le succès dépendent de l’apprentissage de nouveaux comportements par les individus, en tant que chefs de projet, nous devons prioriser les personnes en tant que risque. Nous devons appliquer la même rigueur et la même clarté d’approche sur les risques humains que sur tout autre risque. En enregistrant et en évaluant l’impact sur le succès du projet avec une atténuation plausible, nous pouvons obtenir les meilleurs résultats.
Nous savons donc que les gens sont des risques pour les projets, mais pourquoi ?
Tout au long de ma carrière dans les secteurs de la vente au détail et du secteur public, j’ai appris 10 difficultés fondamentales et les raisons pour lesquelles nous montrons une réticence à nous engager et inévitablement à changer :
- Expériences passées négatives.
- Manque de compréhension des mesures à prendre.
- Clarté de la raison pour laquelle le changement devrait se produire.
- Peur d’apprendre à réapprendre.
- Les changements se produisent trop vite, trop souvent.
- Craignant l’échec.
- Ne pas avoir la capacité de relever de nouveaux défis.
- Connaître les influenceurs clés n’y adhère pas.
- Inquiet que le changement ne colle pas.
- Exercer la conviction que le changement est bon, mais « je n’en ai pas besoin ».
Avez-vous déjà pensé ou ressenti cela lorsque vous gérez des projets ? Est-ce la réalité que vous voyez au sein des organisations ? Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi la technologie de pointe est encore sous-performante après de nombreuses années ? L’analyse de rentabilisation était bonne, mais la raison pour laquelle la solution n’est pas plus performante que prévu n’est pas claire ?
Les changements technologiques, ou en fait la plupart des changements, ne se produisent pas lorsque quelque chose de nouveau est mis en œuvre. Cela arrive quand les gens les acceptent ; lorsqu’un projet est livré, nous ne pouvons pas présumer du résultat. La valeur provient du niveau d’effort que chaque individu est « disposé » à fournir.
Comment détectons-nous si les parties prenantes acceptent les changements entrants ?
En termes simples, si la croyance au succès est faible, la participation reste faible. S’il est élevé, l’excitation grandit.
- La confiance dans le projet augmente
- Les parties prenantes deviennent des évangélistes
- Les événements marketing gagnent du terrain
- Les communications créent l’envie d’en savoir plus
- Les spécialistes du projet « demandent » à rejoindre l’équipe
- De nouveaux comportements deviennent évidents
- Un réseau de champions commence à émerger
- Le soutien du leadership devient visible
- Les retours positifs deviennent fréquents
- Une analyse de rentabilisation pour la gestion du changement est convenue
Une gestion du changement réussie aligne les gens sur la technologie ainsi que sur d’autres types de changement. Nous avons besoin d’une gestion du changement au sein des projets pour prévenir le risque humain sur les projets. Lorsque les projets apportent une solution, les individus réagissent positivement ou négativement à leur avenir incertain. Si nous reconnaissons cela comme une réponse naturelle, les méthodes de gestion du changement et de gestion de projet se rejoignent, naviguant les ajustements en harmonie ; intégrer avec succès le changement. L’application des principes de gestion du changement en réaction à la résistance pendant que le projet gère la mise en œuvre du changement est essentielle. Lisez plus dans mon prochain blog sur la façon de surmonter les risques liés aux personnes en utilisant la gestion du changement.
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