Quelques semaines seulement après les attentats du 11/09/2001, nous avons tenu notre réunion trimestrielle régulière du conseil d’administration avec notre conseil d’administration peuplé de capital-risque.
En tant que société de logiciels d’application financière, nos ventes avaient déjà été entravées par l’implosion de la dot com. Après les attentats, pratiquement toutes les ventes de nos nouveaux clients se sont arrêtées brutalement. Ce n’était pas seulement nous, les affaires en général se sont arrêtées pendant une longue période.
Je m’attendais à ce que cette rencontre prenne un ton sombre, ce qui fut le cas. Cependant, j’ai été surpris lorsque, lors de la présentation de notre performance financière pour le trimestre, qui ne correspondait décidément pas à notre plan, on m’a dit que même si j’avais clairement de bonnes raisons de manquer nos chiffres, on s’attendait à ce que je propose un plan qui « inventez-le. »
Même si ce n’était pas la première fois que j’occupais le poste de PDG, j’ai été assez surpris de l’absence d’un libre passer accordée par mon conseil dans ces circonstances extraordinaires.
C’est à ce moment que je me suis rappelé que résultats étaient ce pour quoi j’avais été embauché et malgré les changements brusques et profonds de l’environnement macroéconomique, mon travail consistait à résoudre tout ce gâchis, à faire des ajustements et à récupérer. Pas d’excuses. La responsabilité s’est arrêtée avec moi.
Cette situation m’a rappelé cette citation que j’avais lue et qui était attribuée à Steve Jobs chez Apple : « Quand vous êtes le concierge », a répété Jobs à plusieurs reprises aux nouveaux vice-présidents, « les raisons comptent ». Il a poursuivi: « Quelque part entre le concierge et le PDG, les raisons cessent d’avoir de l’importance. » Ce «Rubicon», a-t-il dit, «est franchi lorsque vous devenez cadre».
Les raisons pour lesquelles les chiffres étaient manquants ce trimestre étaient claires pour moi ainsi que pour mon conseil d’administration. Ils n’avaient pas vraiment d’importance. J’avais la responsabilité d’atteindre nos résultats. En tant que PDG, j’avais le pouvoir de prendre toutes les mesures nécessaires
Comme dans la plupart des entreprises, le responsabilité pour notre nouvelle génération de revenus était entièrement entre les mains du vice-président des ventes. C’était une responsabilité qui accompagnait ce territoire. Donc, il avait du travail.
L’idée de lui répartir la responsabilité ou d’autres cadres est généralement une tâche simple pour la plupart des PDG et semble assez claire pour les cadres embauchés dans ces rôles. Mais il y a souvent un écart entre la responsabilité qu’ils ont et l’autorité dont ils ont besoin pour atteindre leurs objectifs.
Autorité est très différent de la responsabilité. Alors que la responsabilité, comme me l’a rappelé mon Conseil, ne peut pas être abdiqué même avec bonne raisoncela nécessite l’autorité appropriée ou l’habilitation à prendre les décisions nécessaires pour s’acquitter de votre responsabilité.
Pratiquement tous les résultats dépendent de l’autorité suffisante pour prendre les décisions nécessaires à l’obtention des résultats.
Par exemple, mon vice-président des ventes peut accepter un plan visant à accélérer la croissance des revenus pour revenir sur la voie de son quota de ventes. Mais, pour ce faire, il faudra embaucher plusieurs vendeurs supplémentaires.
Cela peut nécessiter l’engagement d’une société de formation à la vente, un nouveau système CRM et un budget supplémentaire pour les déplacements. Sans l’autorisation d’effectuer ces dépenses, les résultats escomptés pourraient ne pas être possibles.
Les cadres expérimentés (y compris les PDG) négocient cette autorité avant de souscrire à leurs objectifs.
Dans mon rôle de PDG dans une entreprise dans laquelle j’ai remplacé le fondateur, l’une des questions clés dont j’avais besoin était l’autorité sans entrave pour (re) peupler l’équipe de direction avec ce que je considérais comme les bonnes personnes nécessaires pour atteindre les objectifs convenus. .
Certains des cadres étaient de vieux amis du fondateur. Et un, c’était son frère. Donc, cette négociation était délicate mais je savais qu’elle serait importante.
Sans cette autorité, je ne savais pas comment je pouvais être responsable de l’accomplissement de ce pour quoi je m’engageais.
L’échec à aligner responsabilité et autorité est un germe qui peut infecter n’importe quelle organisation.
Elon Musk est connu pour rejeter le blâme d’avoir raté un but sur des personnes qui ne savaient même pas qu’elles avaient la responsabilité, et encore moins l’autorité, de résoudre le problème.
Filaire Le magazine a rapporté que Musk avait licencié un jeune ingénieur, dont il ne connaissait même pas le nom, pour des raisons qu’il n’a pas expliquées.
Une source qui a entendu la conversation a déclaré à Wired qu’un soir à 22 heures, Musk a appelé l’ingénieur et a pointé une machine en disant : « Hé, mon pote, ça ne marche pas », et a demandé si l’ingénieur était responsable.
Confus, l’ingénieur a demandé à Musk d’expliquer ce qu’il voulait dire. « Avez-vous putain de faire ça? » Musk a demandé à nouveau, et quand l’ingénieur a dit qu’il n’était pas sûr de ce à quoi Musk faisait référence, Musk l’a traité de « putain d’idiot » et lui a dit: « Sortez et ne revenez pas ! » Selon cet article, l’ingénieur a été sommairement licencié.
Un comportement comme celui-ci venant du sommet oblige tout le monde dans l’organisation à prendre des précautions pour ne pas se faire attrapé par surprise.
Chez Tesla, la majeure partie de l’autorité est détenue par Musk lui-même. Cela est vrai même après que l’entreprise a embauché un nouveau président du conseil d’administration apparemment en tant que patron de Musk. Selon un e-mail interne envoyé par Musk, lui seul peut accorder l’autorisation d’utiliser certains acronymes dans l’entreprise.
On dit que les employés évitent de passer devant le bureau d’Elon par peur d’être tenus responsables au hasard. Cela amène les gens à passer plus de temps à couvrir leurs fesses qu’à faire quoi que ce soit d’utile, sans parler de tout le temps perdu à emprunter des itinéraires détournés.
Il est débilitant de ne pas avoir suffisamment d’autorité pour accomplir votre travail.
Dans l’une des entreprises où j’ai travaillé, tout le monde pensait que pour faire quoi que ce soit d’important, il fallait demander au fondateur.
Cette « Puis-je » mentalité avait bien fonctionné lorsque l’entreprise n’avait que quelques employés. Mais au fur et à mesure de notre croissance, cela a eu pour effet de faire en sorte que chaque décision soit prise par le PDG/fondateur de l’époque, ralentissant la prise de décision et provoquant un goulot d’étranglement qui retarderait finalement la croissance future de l’entreprise.
Personne ne croyait avoir l’autorité nécessaire, même si c’était peut-être le cas.
Ne pas être clair sur qui a la responsabilité peut aussi être un problème.
Avez-vous déjà envoyé un e-mail à un groupe de personnes à qui vous avez demandé une certaine réponse ? Avez-vous été frustré lorsque vous n’avez pas seulement obtenu les résultats souhaités, mais que vous n’avez même pas reçu de réponse à votre e-mail ?
Mettez-vous à la place de vos destinataires. Est-ce que chacun pensait que l’un des autres répondrait et gérerait ce problème ? Espéraient-ils (prévoyaient-ils) que c’était la responsabilité de quelqu’un d’autre ?
Certaines des meilleures entreprises au monde sont vraiment douées pour cet alignement. Ils repoussent non seulement la responsabilité au niveau des travailleurs qui traitent avec les clients, mais leur donnent également l’autorité nécessaire pour le soutenir.
Le Ritz Carlton donne à tous ses employés le pouvoir de résoudre les problèmes des clients sans avoir à demander la permission à leurs patrons.
De même, Zappos permet à son service client et à ses commerciaux d’offrir des avantages accélérés aux clients au-delà de leur statut actuel de client fréquent, sans avoir à demander l’autorisation.
Bien sûr, il est difficile de s’assurer que tous ceux qui ont autorité feront ce qu’il faut. Les organisations doivent peser le coût des retards et des cycles gaspillés pendant que les employés demandent la permission d’accomplir une tâche simple ou d’impliquer leur superviseur dans l’accomplissement de quelque chose qu’ils auraient pu facilement gérer eux-mêmes.
Quelque part, la ligne doit être tracée sans mettre l’entreprise en danger.
Quelle que soit votre opinion particulière sur la délégation, être clair sur qui est responsable de quoi et s’assurer qu’ils ont l’autorité requise pour accomplir cette tâche, est ce qui garantira que votre organisation fonctionnera à sa plus grande efficacité.