Dans l’une de mes premières chroniques pour le Management Matters Network, « Comment Ralph est tombé de son cheval », j’ai réfléchi aux raisons pour lesquelles Ralph Lauren Corporation avait connu des moments difficiles. Ma thèse était que Lauren avait perdu son orientation : était-ce une maison de couture haut de gamme ou un drapier discount ? La Société connaissait également d’importants problèmes d’exploitation.
Hier, j’ai acheté un t-shirt Polo Ralph Lauren, initialement au prix de 39,95 $, réduit deux fois à 10 dollars. Donc je pensais que peu de choses avaient changé. Lorsque j’ai écrit pour la première fois sur la société, son fondateur emblématique, Ralph Lauren, venait d’embaucher un nouveau PDG. Cette personne n’a pas duré très longtemps, ce qui n’est pas rare pour un fondateur qui ne veut pas lâcher prise.
J’ai donc été surpris lorsque j’ai regardé la performance de la Société pour le premier trimestre de son exercice financier : une amélioration spectaculaire par rapport à il y a un an. La société avait embauché un autre nouveau PDG et, cette fois, Ralph et le nouveau PDG semblent bien travailler ensemble. Un plan à plusieurs volets est en place, axé sur une « nouvelle génération de consommateurs », avec une forte dose de discipline « numérique » et opérationnelle.
C’est un bon exemple de l’ampleur des initiatives nécessaires pour réparer une entreprise en difficulté – et de la chance de trouver les bonnes personnes pour le faire. Il est peut-être trop tôt pour proclamer le succès, mais la direction est encourageante.
Mais aucune solution n’est facile
Lorsqu’une entreprise publique est en difficulté aujourd’hui, ses investisseurs ne perdent pas de temps à faire pression pour le changement. Au moment où j’écris cet article, un investisseur activiste s’apprête à remplacer l’ensemble du conseil d’administration de Campbell Soup, arguant que le conseil n’a pas été assez agressif pour conduire le changement au sein de l’entreprise.
Les investisseurs activistes ont souvent pour objectif de changer la direction d’une entreprise ou de vendre des parties de l’entreprise. Quand je vois ce comportement de la part d’investisseurs extérieurs, je pense souvent qu’ils n’ont aucune idée du véritable changement requis et de ce qu’il faudra.
Regardez simplement GE
J’ai toujours été un admirateur de GE, le grand géant industriel. Il a accordé beaucoup d’attention au fil des ans au développement des cadres, mais même eux n’ont pas réussi à sortir l’entreprise des ennuis,
Son PDG sortant, Jeff Immelt, a d’abord décidé de se retirer du secteur des services financiers. Bien que GE Capital ait été une source importante de bénéfices pour GE pendant des années, après 2008, l’environnement réglementaire était devenu trop oppressant. La société a donc décidé de vendre ou de fermer l’activité de services financiers.
Vient ensuite l’accent mis sur la numérisation – essayer de rendre les produits industriels de la société plus intelligents. GE a attiré beaucoup d’attention pour les deux mouvements, mais pas beaucoup d’amélioration des performances. Finalement, ses investisseurs ont perdu la foi.
GE posait-il les bonnes questions ?
Peter Drucker a toujours insisté sur le fait que lorsqu’on essaie de résoudre un problème, il est important de commencer par se poser les bonnes questions. Lorsque vous essayez de réparer une entreprise comme GE, il est difficile de savoir par où commencer.
À l’époque où j’étais consultant, lorsque j’essayais de comprendre pourquoi une entreprise échouait, nous procédions à une évaluation de l’organisation. L’entreprise avait-elle la bonne stratégie, la bonne structure, les bons systèmes, la bonne culture et les bonnes compétences et travaillaient-ils tous bien ensemble ? C’était l’approche de gestion promue par Peters et Waterman dans leur livre « In Search of Excellence ».
Aujourd’hui, cette approche pour réparer une entreprise est tout simplement trop lourde. Lorsqu’une entreprise s’égare, personne n’a le temps d’être aussi analytique.
Les concurrents évoluent trop rapidement et les investisseurs n’ont aucune patience.
Il n’y a que quatre questions que je poserais.
L’équipe de direction de l’entreprise a-t-elle les compétences et l’appétit pour le changement ?
Le changement est un processus descendant. Le bon leadership est nécessaire. Idéalement, l’équipe de direction d’une entreprise – et cela nécessite une équipe – voit le besoin de changement et a l’appétit pour y arriver. Si cet appétit manque, des changements au sommet sont nécessaires. Espérons qu’il y en ait d’autres dans l’entreprise qui peuvent assumer le rôle de leadership.
Mais le changement requis peut être si extrême qu’il exige des perspectives et des compétences très différentes de la haute direction. Lorsque cela se produit, une entreprise doit aller à l’extérieur pour trouver de nouveaux dirigeants. Cela peut être une décision à haut risque – trouver de nouvelles personnes qui peuvent comprendre l’entreprise et voir où le changement est nécessaire. Une entreprise peut ne pas avoir le choix.
Dans quelle mesure les produits ou services de l’entreprise répondent-ils aux besoins du marché ?
Je pose souvent cette question aux entreprises « en phase de démarrage ». Une nouvelle entreprise peut disposer d’une excellente technologie mais n’aura pas trouvé de marché pour son produit. Espérons que l’entreprise trouvera un marché avant que l’argent ne s’épuise.
Les grandes entreprises « établies » doivent également se poser cette question, la technologie progressant désormais rapidement. Ses produits correspondent-ils au marché ?
Les constructeurs automobiles en sont un exemple classique : combien de temps leurs véhicules à moteur à combustion seront-ils demandés ? Je sais que mon prochain véhicule sera électrique. Si une entreprise automobile n’a pas de stratégie pour concurrencer Tesla, elle est déjà en difficulté.
L’entreprise est-elle allée assez loin avec le numérique ?
Toutes les entreprises n’ont pas besoin d’être aussi numérisées qu’Uber et AirBnB. Ce sont les « digital natives ». Ils sont nés ainsi et leurs modèles commerciaux reposent sur des processus entièrement numérisés.
Mais avec les progrès des technologies de l’information et l’omniprésence de la technologie qu’Internet permet, chaque entreprise devrait se demander si elle est allée assez loin dans la numérisation de ses processus. Les objectifs de la numérisation doivent être doubles : atteindre une efficacité opérationnelle extrême et créer une expérience client extraordinaire.
Quelle est la solidité opérationnelle de l’entreprise ?
Parfois, la direction d’une entreprise manque d’appréciation pour des opérations efficaces et efficientes. L’équipe de direction peut être de brillants stratèges, mais n’a aucun goût pour les opérations. J’ai également discuté avec des stratèges qui pensent qu’une entreprise ne peut pas rivaliser sur la base d’opérations de haute qualité.
Les opérations peuvent être copiées, soutiennent-ils. Je dis pas si facilement : les grandes sensibilités opérationnelles sont comportementales, pas faciles à copier.
Une grande stratégie ne vaut rien sans une grande exécution.
Il y a beaucoup de travail nécessaire pour sortir n’importe quelle entreprise – grande ou petite – des ennuis. Les réponses à ces quatre questions pourraient ouvrir la voie à la rédemption.