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Savez-vous combien vaut votre entreprise ?

Temps de lecture : 7 minutes

Si vous possédez ou gérez une entreprise de taille moyenne, avez-vous une bonne compréhension de sa valeur ? En ce moment, en ce moment ? Savez-vous avec certitude combien de valeur vous avez créée au cours de l’année écoulée ? Pouvez-vous identifier où la valeur de votre entreprise est créée et où elle diminue ?

Si la réponse à l’une de ces questions est « non », vous risquez de mettre sérieusement en danger l’avenir de votre entreprise.

Récemment, l’un d’entre nous (Reed) a conseillé une entreprise familiale qui exploitait trois unités commerciales distinctes, chacune dans une industrie différente. Deux des unités se portaient bien dans des industries prometteuses tandis que la troisième était à la traîne dans une industrie en déclin où les valorisations étaient à un niveau historiquement bas et peu susceptibles de rebondir. Malheureusement, au lieu de consacrer la majeure partie de leur temps et de leur énergie à améliorer les entreprises performantes, la direction avait été absorbée par la tentative de réparer l’entreprise en difficulté.

Les dommages causés par cette approche ne sont devenus évidents que lorsque l’entreprise a été vendue. Étant donné que les trois unités commerciales appartenaient à des secteurs d’activité différents, la vente impliquait trois acheteurs distincts. Les entreprises les plus performantes ont rapporté environ 75 millions de dollars chacune. L’entreprise en difficulté – qui a reçu tant d’attention – n’a récolté que 12,5 millions de dollars.

Imaginez quelle aurait pu être la valeur de l’entreprise fusionnée si la direction avait concentré ses efforts sur les activités qui méritaient d’être améliorées en investissant dans les talents créatifs et les innovations, en élargissant la clientèle, en affinant la qualité, etc. En quelques années, une stratégie de croissance ciblée aurait pu améliorer ces entreprises déjà prometteuses au point que les acheteurs étaient prêts à payer une prime de 25 %, soit 100 millions de dollars chacun, au lieu de 75 millions de dollars. Même si ces investissements nécessitaient la fermeture de la troisième entreprise, l’augmentation combinée de 50 millions de dollars de la valeur marchande aurait plus que compensé les coûts de fermeture d’une mauvaise entreprise.

Bien que toute entreprise puisse commettre des erreurs de cette nature, les entreprises familiales peuvent être exposées à un risque accru. Leurs riches histoires et traditions (qui sont généralement parmi leurs atouts les plus solides) peuvent devenir des handicaps si les attachements émotionnels poussent les dirigeants à s’accrocher trop longtemps ou à résister à l’adoption de nouvelles orientations. Pour ces entreprises, des évaluations claires et objectives offrent des contrôles de réalité essentiels.


Malheureusement, la plupart des propriétaires et des gestionnaires d’entreprises privées de taille moyenne (familiales et autres) opèrent au jour le jour sans comprendre clairement leur valeur. En effet, les cadres occupés supposent souvent qu’il n’y a pas de moyen facile pour eux de déterminer la valeur et mettent simplement le sujet de côté. Contrairement à leurs homologues cotés en bourse, ils ne bénéficient pas d’une évaluation quotidienne automatique basée sur le cours de l’action, ni d’équipes de responsables de la stratégie d’entreprise prêtes à analyser la création de valeur. De nombreux dirigeants d’entreprises de taille moyenne considèrent également les évaluations par des tiers comme compliquées, chronophages, intrusives et coûteuses. Ainsi, ils ne les subissent que lorsqu’ils le doivent – par exemple, lorsqu’ils recherchent des capitaux pour leur croissance.

Malgré ces défis, si vous possédez ou gérez une entreprise de taille moyenne, il est impératif que vous procédiez à une évaluation détaillée au moins une fois par an. Pensez-y comme vous le feriez pour votre examen médical annuel – une étape essentielle pour savoir ce qui va bien et, plus important encore, ce qui peut mal tourner. Ensuite, vous pouvez prendre des mesures correctives avant qu’il ne soit trop tard. Vous pourriez éviter de dépenser de précieuses ressources pour courtiser les mauvais clients, essayer de développer des domaines de votre entreprise qui déclinent inévitablement et ne pas reconnaître et investir dans vos domaines les plus prometteurs. De plus, si vous êtes approché par un acheteur intéressé à acquérir votre entreprise, vous serez prêt à répondre et à négocier. Au lieu de chercher le chiffre flou « X fois l’EBITDA » que vous avez entendu lors de votre dernière conférence de l’industrie, vous aurez une idée claire de ce que ton entreprise – pas seulement ceux Comme le vôtre – vaut, et pourquoi.

Une méthode d’évaluation plus accessible

Pour rendre l’exercice d’évaluation plus facile et plus accessible, nous avons créé une nouvelle méthodologie appelée QuickValue. Il est basé sur l’expérience de Reed travaillant directement avec des centaines de leaders du marché intermédiaire, les aidant à mieux comprendre ce que valent leurs entreprises et pourquoi. Pour effectuer ce type d’évaluation autonome, votre équipe interne n’a pas besoin de projections financières futures – la plupart de ce dont vous avez besoin est à portée de main, et ce que vous n’avez pas peut être obtenu facilement. Les dirigeants de votre entreprise connaissent l’entreprise mieux que n’importe quel consultant, et ils n’auront pas besoin d’amener qui que ce soit vers le haut de la courbe d’apprentissage.

Notre approche de cet exercice met l’accent sur une analyse approfondie des inducteurs de valeur les plus importants de votre entreprise : les caractéristiques de votre entreprise qui la rendent unique. Même les entreprises du même secteur et avec des mesures similaires peuvent varier considérablement sur tout, de la qualité de leur leadership au pouvoir de tarification en passant par la valeur de la marque. Ainsi, une évaluation minutieuse, approfondie et honnête de ces générateurs de valeur est essentielle pour calculer la valeur d’une entreprise individuelle.

Tout d’abord, vous identifierez les inducteurs de valeur les plus importants pour votre entreprise (nous vous suggérons d’en choisir entre 8 et 12), puis vous noterez chacun sur un score de zéro à 10, 10 étant le meilleur pour créer votre score d’inducteur de valeur. Ce score constitue un élément important de votre évaluation, car il quantifie des aspects qualitatifs de votre entreprise que la plupart des autres méthodes d’évaluation ignorent. Ensuite, vous et votre équipe utilisez les multiples des taux du marché des sociétés ouvertes pour évaluer la valeur des entreprises similaires à la vôtre. Enfin, si vous êtes une entreprise privée de taille moyenne, vous devrez vous ajuster aux multiples inférieurs (généralement 25 à 30 % inférieurs) des transactions de fusions et acquisitions impliquant des entreprises privées.

La prochaine étape consiste à tout rassembler. Bien que l’obtention des trois éléments de données cruciaux – votre évaluation de vos moteurs de valeur, votre multiple d’EBITDA et votre EBITDA ajusté – demande un travail sérieux, après cela, un calcul assez simple donne le nombre que vous recherchez : un valeur ajoutée pour votre entreprise.

Ce processus d’évaluation vous permettra de :

  • Évitez de vendre votre entreprise au rabais par rapport à sa vraie valeur.
  • Concentrez-vous davantage sur la façon d’améliorer votre entreprise en renforçant vos moteurs de valeur.
  • Créez un plan stratégique qui a la création de valeur comme pièce maîtresse.
  • Incitez votre personnel en fonction de la valeur qu’il crée plutôt qu’en utilisant des objectifs de chiffre d’affaires ou d’EBITDA.

Comment savoir ce que vous valez

Prenons l’exemple hypothétique suivant. La société X est approchée par un concurrent avec une offre d’acquisition. Le prix, dit le concurrent, sera basé sur un multiple industriel largement utilisé de 12x l’EBITDA. Les deux sociétés évoluent dans un secteur en pleine croissance et toutes deux se portent bien.

Heureusement, les dirigeants de la société X ont récemment terminé une auto-évaluation de la valeur de leur entreprise et pensent qu’ils ont des arguments solides et défendables pour évaluer leur entreprise à 18 fois l’EBITDA, et non 12.

Comment sont-ils arrivés là? Une équipe interne de quatre cadres supérieurs couvrant les disciplines de base finance, produit, marketing et fabrication ont travaillé ensemble, débattant des moteurs de valeur les plus importants. En se débarrassant des moteurs qui ne s’appliquaient pas à leur activité de logiciels, tels que la chaîne d’approvisionnement et les relations franchiseur-franchisé, l’équipe a déterminé que des domaines tels que la propriété intellectuelle, le leadership et le pouvoir de fixation des prix comptaient le plus pour leur développement et leur succès.

Ensuite, ils se sont évalués sur chaque pilote en utilisant une échelle de zéro à 10 avec un accent supplémentaire mis sur les pilotes qu’ils jugeaient particulièrement importants. Ce fut une conversation animée, franche et révélatrice. Ils ont pris soin de bien se juger, y compris les pilotes où ils excellaient et les inévitables où ils devaient s’améliorer. Ils ont compté ces notes pour arriver à leur score global de 112 sur 140 points possibles. Même si l’équipe n’a noté que 10 facteurs de valeur, un a été jugé critique et a reçu une triple pondération (30 points possibles), deux ont été considérés comme très importants et ont reçu une double pondération (20 points), et les sept autres avaient une pondération régulière de 10 points. . En utilisant notre système, ils ont obtenu un Value Driver Score de 80 % (112 points divisés par 140) — un score très élevé uniquement attribué aux meilleures entreprises.

Ensuite, ils ont examiné les multiples d’EBITDA de 15 sociétés ouvertes du secteur de la société X. (Dans ce cas, un banquier d’affaires qu’ils connaissaient a fourni cette information, bien qu’il existe plusieurs façons de la recueillir rapidement.) Cela leur a permis de développer une fourchette d’évaluation, qu’ils ont ensuite légèrement modifiée à la baisse pour tenir compte de la différence entre public et public. multiples de fusions et acquisitions d’entreprises privées. La fourchette, qui était de 10x à 20x l’EBITDA, est celle où la société X trouverait sa valeur une fois qu’elle aurait appliqué son score. Le score élevé de la société la place dans le haut de la fourchette de l’EBITDA, à 18x, comme vous pouvez le voir dans le tableau ci-dessous.

Si la société X avait été acquise au prix proposé par son concurrent, cela aurait été une aubaine pour l’acheteur. C’est parce que les entreprises qui vendent pour 12 fois l’EBITDA ont des scores bien inférieurs.

En n’acceptant pas l’offre, la société X a esquivé une balle. Ses 10 millions de dollars d’EBITDA font que l’entreprise vaut 180 millions de dollars (18x l’EBITDA), soit 60 millions de dollars de plus que ce qui était proposé.

Il convient de noter que l’histoire hypothétique ci-dessus met en évidence un meilleur scénario. Toutes les entreprises ne méritent pas un score aussi louable, et nous avons utilisé le mot «défendable» pour une raison. Les auto-évaluations exagérées seront rapidement découvertes par tout acheteur lors de la vérification diligente. Plus important encore, l’auto-tromperie est contre-productive pour l’idée même de cet exercice, car vous ne repartirez pas avec des informations sur lesquelles vous pouvez vous appuyer. Si une évaluation honnête donne une faible valeur pour votre entreprise, c’est décevant, c’est certain. Mais ce sont des informations inestimables que vous pouvez utiliser à l’avenir pour renforcer votre entreprise.

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